Ich bau die Firma mal wieder um (Reorganisation)

Diese Form der Verschwendung ist maßgeblich in Organisationen ab 50 Mitarbeitern von uns beobachtet worden. Hierbei geht es nicht grundsätzlich um die richtige Motivation, sich zu verändern, sondern um die Art und Weise und die Umsetzung solcher Reorganisationen. Reorganisation ist notwendig, weil Veränderung und Weiterentwicklung eines Unternehmens nie aufhören.

Quelle: eigene Darstellung

Generell unterscheiden wir zwischen ‚proaktiver‘ Reorganisation oder ‚korrektiver oder reaktiver‘ Reorganisation. Ersteres heißt, dass sich das Unternehmen aus sich selbst heraus aktiv verändert, bevor äußere Einflüsse die Organisation zu einem Veränderungsprozess zwingen. Zweiteres ist getrieben von äußeren Einflüssen, denn bei korrektiver Reorganisation ist ein Veränderungsprozess der Organisation notwendig, weil sich die Rahmenbedingungen verändert haben. Das können Marktveränderungen (Wachsen oder Schrumpfen) sein oder auch beispielsweise gesetzliche Rahmenbedingungen, die das Unternehmen dazu bringen auf die neuen Umweltgegebenheiten zu reagieren.

Die Reorganisation eines Unternehmens steht meist in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung des Unternehmens-ergebnisses. In dem Werk von Frederic Laloux „Reinventing Organisations“ aus dem Jahr 2014 geht es um die verschiedenen Perspektiven auf die Organisationstransformation. Laloux spricht von der Historie von Organisationen, wie sie seit über 100.000 Jahren existieren bis zu den heutigen Mischformen. Er setzt hierbei Farben mit Organisationsformen gleich.

Rot – klassische Machtsysteme

Türkis – Selbstlernende Organisation

Wir finden die Abbildung aus seinem Buch sehr passend und adressieren diese Art der Verschwendung bei Organisationen aus dem gelben und roten Bereich.

Quelle: Frederic Laloux, 2014: Reinventing Organisations

Warum sprechen wir hier von Verschwendung?

Um es bildlich zu beschreiben, stellen wir euch drei verschiedene Mitarbeiter vor und versuchen aufzuzeigen, was eine Reorganisation an Verschwendung hinsichtlich Zeit und Defokussierung hervorbringt.

Beispiel 1: Stellt euch den Mitarbeiter Klaus vor, der erfährt, dass das Unternehmen, in dem er arbeitet, mal wieder umstrukturiert werden soll. Klaus arbeitet seit etwa 22 Jahren in dem Unternehmen und hat bereits acht Reorganisationen miterlebt. Klaus ist keine Führungskraft und arbeitet tariflich bezahlt in der Entwicklung (Mechanik). Was passiert während der Reorganisation im Kopf von Klaus?

Seine Reaktion wäre, dass sich doch nichts ändert und sein Job sowieso nicht. Schließlich hat es bereits Reorganisationen gegeben, die auch nichts verändert haben. Ein neuer Chef ist auch eher die Regel als die Ausnahme. Das Thema, auch wenn es ihn persönlich nicht berühren wird, wird immer wieder gern genommen, um sich gemeinsam mit den Kollegen vom eigentlichen Fokus auf die Arbeit abzulenken und den neuesten Gossip hinsichtlich möglicher neuer Strukturen auszutauschen.

Beispiel 2: Stellt Euch den Mitarbeiter Karl vor, der erfährt, dass das Unternehmen, in dem er arbeitet, mal wieder umstrukturiert werden soll. Karl arbeitet erst seit etwa fünf Jahren im Unternehmen und hat bereits zwei Reorganisationen miterlebt. Karl ist aktuell keine Führungskraft. Er hat in den letzten Jahren Vollgas gegeben und sich immer wieder mit zusätzlichen Aufgaben verdient gemacht. Dabei ist er sehr selbstbewusst und strebt eine Beförderung an. Karl will Führungskraft werden und sieht seine Chance in der Umstrukturierung. Ob ihm Spaß macht und er dafür geeignet ist, soll hier nicht wesentlich sein. Fakt ist aber, dass es in dieser Firma nur diesen Weg gibt, um mehr Geld zu verdienen. Was passiert in dem Kopf von Karl?

Karl liest von den News und ist sofort sehr motiviert. Es ist seine Chance, einen Schritt auf mehr Gehalt zu machen und dabei auch mehr Verantwortung zu übernehmen. Aber wie geht es nun weiter? Wird es Stellenausschreibungen geben? Wie transparent wird die Auswahl getroffen? Hier geht es doch bestimmt nach Leistung oder doch nicht? Karl ist Feuer und Flamme und lässt seine aktuelle Arbeit ruhen, um sich zu informieren und natürlich mit seinen Vertrauten einen Austausch vorzunehmen. Im weiteren Verlauf wird Karl sich immer wieder mit dieser Chance beschäftigen und es entsteht nicht nur Hoffnung, sondern auch eine Erwartungshaltung seinerseits. Das persönliche Ziel steht nun ganz oben auf der Prioritätenliste und es gilt auszuloten, welche Konkurrenz besteht. Um es vorwegzunehmen. Karl wird sich auf die ausgeschriebenen Stellen bewerben.

Beispiel 3: Stellt euch nun noch die Führungskraft Petra vor. Petra ist seit der letzten Reorganisation Führungskraft. Sie hatte Glück, da sie sehr stark von ihrem Chef gefördert wurde und zusätzlich einen guten Job machte. So hat sie im Laufe der Zeit ihren Bereich ausgebaut und für sich ein kleines ‚Fürstentum‘ geschaffen. Keine Entscheidung ohne Petra. Petra würde also gern Führungskraft bleiben und ihr Team weiter ausbauen. Ob ihr das wirklich im tiefsten inneren Spaß macht und ob sie dafür geeignet ist, soll hier nicht wesentlich sein. Was passiert in dem Kopf von Petra?

Petra wusste intern schon etwas eher, dass es große Veränderungen geben wird. Ihr ist klar, dass sie nun am Puls der Zeit, nah an den Entscheidern sein muss. Vielleicht kann sie auch einen Schritt nach oben machen, aber sollte zusehen, dass sie mindestens ihre Teamleitung behält. Sie wird gleich mal ein paar ‚Kaffee-Termine‘ einstellen und schauen, wer was weiß. Im weiteren Verlauf wird Petra sich immer wieder mit ihren Kollegen treffen und sich mit dem Thema beschäftigen. Das persönliche Ziel steht nun ganz oben an und es gilt auszuloten, welche Möglichkeiten für sie bestehen.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass Petra, Klaus und Karl sich über einige Initiativen des Managements wundern. Da werden große Verteiler mit Entscheidern genutzt, um neben der eigentlichen Arbeit zusätzlich etwas zu bewegen. Das ist toll, denken sie sich. Da gibt es zum Beispiel eine neue Kulturinitiative, eine neue Technologieoffensive oder aber ein Feedback-Angebot. Natürlich korrelieren diese Aktivitäten mit dem Gerangel um die Positionen. Das lässt sich daran festmachen, dass die meisten dieser Anstrengungen nicht nachhaltig weiter betrieben werden, sondern mit dem Erhalt einer neuen Aufgabe langsam auslaufen.

Über die folgenden Monate ist die Kommunikation eher spärlich. Hinter verschlossenen Türen mit einer Auswahl verdienter Mitarbeiter wird die Zukunft des Unternehmens hinsichtlich der Struktur diskutiert. Die Phase ist für viele nicht angenehm, da sie nicht genau wissen, wie und in welcher Konstellation es weiter geht. Bin ich vielleicht sogar vom Abbau betroffen?

Es werden alle Mitarbeiter zu einigen großen Meetings eingeladen, wo die gesamte Belegschaft für 2-3 Stunden die Arbeit niedergelegt, um über den aktuellen Stand der Reorganisation informiert zu werden. Leider wurde auch mitgeteilt, dass es im Rahmen der Restrukturierung zu Entlassungen kommen wird. Hierbei werden Mitarbeiter gezielt angesprochen, die nicht mehr benötigt werden.

Wir müssen also unbedingt auch auf den Faktor der psychologischen Sicherheit der Mitarbeiter hinweisen. Das Thema ist den letzten 20 Jahren immer stärker gerade auf Teamebene untersucht worden und zeigt wesentliche Einflüsse auf die Teamperformance.

Ihr habt sicherlich schon einmal von dem Forschungsprojekt Aristoteles gehört? Im Jahr 2016 hat das Unternehmen Google eine Studie mit 180 Teams zum Thema ‚Hochleistungsteams‘ durchgeführt. Das Ergebnis war überraschend, denn nicht die Teamzusammensetzung, die Diversität oder die Intelligenz der Mitglieder waren entscheidend, sondern die Art und Weise, wie sie miteinander umgingen.

Dahinter steht die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams oder in unserem Fall einer Organisation, dass es eine Sicherheit dafür geben muss, auch zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Das Konzept stammt von der Harvard-Professorin Amy Edmondson aus dem Jahr 1999. Alle müssen sich gehört fühlen. Um diese Sicherheit zu erzeugen, verweisen wir auf einen Artikel aus dem Jahr 2019 von Jasmine Zahno und Joseph Perlrine während des Scrum Gathering.

Quelle: eigene Darstellung

Aus unserer Sicht spielt der Faktor Sicherheit also auch auf Organisationsebene eine wesentliche Rolle. Mitarbeiter brauchen das Vertrauen, eine sichtbare Verantwortung und müssen Verletzlichkeit zeigen dürfen. Doch kommen wir zurück auf unsere lieben Kollegen aus unseren Beispielen.

Klaus ist die Ruhe selbst. Seine Erfahrungen haben ihn gelehrt, dass die Veränderungen für ihn persönlich gering ausfallen werden. Vielleicht kennt ihr das auch, es gibt einfach diese Menschen, denen macht das überhaupt nichts aus. Die machen einfach weiter ihren Job. Sie verbringen nicht die Hälfte ihrer Zeit in der Kaffeeküche und besprechen mit den Kollegen, welche Auswirkungen jetzt auf sie zukommen werden. Es scheint, als machen sie sich gar keine Gedanken um die bevorstehende Veränderung.

Karl hat sich auf die ausgeschriebenen Stellen beworben. Es gibt also einen offiziellen Prozess mit etlichen Ausschreibungen und vielen Bewerbungen. Offensichtlich kostet das Zeit und Geld. Was Karl und alle anderen Kollegen natürlich nicht wissen können, ist, dass die Auswahl größtenteils auf anderen Kanälen getroffen wurde. Das mündet in eine Enttäuschung vieler Beteiligter. Diese lässt sich nicht quantifizieren. Karl, konkret kann nicht verstehen, warum die Wahl auf jemand anderes fällt. Muss er vielleicht in Zukunft mit noch härteren Mitteln kämpfen? Dabei will er doch mit Leistung überzeugen und nicht Informationen oder Wissen für sich behalten. Dennoch scheint es, dass er mehr Marketing für sich machen muss, auch wenn es das Unternehmen nicht weiterbringen wird.

Petra schlief die ersten Wochen nach den Neuigkeiten sehr schlecht. Sie quält die Ungewissheit. Es könnte sie als Führungskraft treffen. Gibt es ihre Abteilung nach der Reorganisation noch? Viele ihrer Kontakte wissen auch nicht mehr. Müssen Kollegen aus ihrem Team das Unternehmen verlassen? Die Nervosität und Ungewissheit steigern sich noch, als die ersten Organigramme gezeigt werden. Für alle Leser, die nicht in mittleren bis großen Organisationen arbeiten: Organigramme sind hier das Wichtigste. An ihnen werden ganze Umstrukturierungen abgeleitet. Wichtige Stakeholder müssen auch einen neuen Platz in einer der Strukturen erhalten. Das ist kein gutes Zeichen für Petra. Ihre Abteilung wird es so nicht mehr geben. Als Stellen ausgeschrieben werden, bewirbt sie sich auf zwei Stellen, die in eine ähnliche Richtung gehen. Die Luft wird dünner. Nach einem Jahr ist klar, Petra wird keine Führungskraft mehr sein.

Es ist also klar, dass es neben den eigentlichen offiziellen Strukturen ein reales Organigramm gibt. Ersichtlich in der nachfolgenden Abbildung aus dem Buch von Frédéric Laloux.

Quelle: Frederic Laloux, 2014: Reinventing Organisations

Die Lage in unserem Beispielunternehmen konsolidiert sich etwas. Nach weiteren sechs Monaten sind die neuen Strukturen halbwegs etabliert. Es sind einige Schnittstellen noch nicht definiert und es gibt nach wie vor erhöhten Abstimmungsbedarf. Im Ergebnis gibt es nun viele neue Führungskräfte. Die Ebenen in der Hierarchie wurden teilweise reduziert. Die Kernfrage jedoch wird nie beantwortet werden: Ist das Unternehmen nun effizienter?

Diese gesamte Phase von der initialen Information bis zur Umsetzung dauert ein Jahr. Es lässt sich nur schwer quantifizieren, welcher Schaden finanziell und auch in der Arbeitsmoral des einen oder anderen nachhaltig entstanden ist. In diesem Fall lässt sich aber ohne Weiteres ein höherer zweistelliger Millionenbetrag ausmachen. Es muss also schon eine Menge Effizienz und Einsparung als Ergebnis vorliegen, um die Aufwände einer Reorganisation wieder zu amortisieren.

Wie können Organisationen besser werden?

Sicherlich nicht durch den oben beschriebenen Ablauf. Viele Mitarbeiter sind wie gelähmt in dieser Zeit. Der persönliche Mehrwert und die politischen Kämpfe führen zu einer Lähmung des Unternehmens. Das muss gesehen werden. Das Wichtigste im Durchbruch zu einer selbstlernenden Organisation ist die Verfolgung der Selbststeuerung, des evolutionären Sinns und der Ganzheitlichkeit. Dafür müssen traditionelle Machthierarchien abgeschafft werden und die Macht gleichmäßig auf alle Organisationsmitglieder verteilt werden. Aber wie funktioniert das?

“In evolutionary teal, we shift from external to internal yardsticks in our decision-making.” Frédéric Laloux

Um das zu erreichen, müssen die Mitglieder entsprechend ihrer eigenen Maßstäbe agieren. Dafür sind die intrinsische Motivation und eine Kultur des Vertrauens von immenser Relevanz. Mitglieder müssen die Verantwortung und Entscheidungsmacht für ihren eigenen Bereich tragen, um autonom und im Einklang mit ihren eigenen Maßstäben handeln zu können. So werden pyramidale Machtstrukturen aufgelöst, Autoritäten verteilt und Organisationen zunehmend türkis.

Wie in der Abbildung zu sehen, geht es also nicht nur um eine reine Struktur, die meist zuerst im Fokus steht, sondern um einen Mindset Shift.

Quelle: Frederic Laloux, 2014: Reinventing Organisations

Dabei gibt es wie immer nicht nur Schwarz oder Weiss, sondern einen kontinuierlichen Übergang. Wir können in Unternehmen immer sehr schnell beobachten, an welchem Punkt es sich auf dem Weg der Veränderung befindet. Steht das Controlling über ‚allem‘ und die Planung (siehe Kapitel Budgetplanung) geht über viele Jahre auf einzelne Full Time Equivalent. Bei FTE steht meist auch der Profit ganz oben und es herrschen strikte hierarchische Entscheidungsmechanismen.

Moderne Unternehmen haben längst erkannt, dass es keine große Reorganisation braucht, um Menschen im System zu incentivieren. Job Sharing und Job Rotation sind zum Beispiel etablierte Möglichkeiten. Wie der Name schon sagt, geht es beim Teilen einer Rolle um den Einklang zwischen Privatem und Beruflichem. Hierbei teilen sich zum Beispiel zwei Führungskräfte eine Position und somit auch das Wissen. Diese Möglichkeiten sind auch eine Form des Kulturwandels, um zu zeigen, dass eine früher so hoch aufgehängte Position im Management plötzlich geteilt wird.

Um einen Austausch und einen regelmäßigen Komfortzonenausbruch zu gewährleisten, bietet sich an, Job Rotationen zu forcieren. Hierbei gilt es, alle zwei bis drei Jahre die Aufgaben zu wechseln. Dabei erweitert sich der Horizont und neue Perspektiven kommen in die Teams. Das sollte nicht nur im Management die Regel sein. Sicherlich gibt es auch Bereiche, wo ein hohes Expertentum und langjährige Erfahrung eine Rolle spielen. Hier sollte es nicht an Wertschätzung mangeln. Eine Rotation ist aus unserer Sicht dennoch sinnvoll.

Vermeidet unbedingt den Ansatz, dass Menschen ihren Bereich verlassen, in dem sie gut sind und Spaß haben. Mehr Geld durch das Aufsteigen in einer Hierarchie ist kein optimales Konstrukt, dass nachhaltig zum Erfolg führt. Auch die Kollegen werden so nicht glücklicher. Die besten Software-Entwickler zum Beispiel sind wahrscheinlich keine guten Führungskräfte. Weiterhin fehlen sie dann an den entscheidenden Features für Value Streams. Es muss also einen Weg geben, diese Menschen am Erfolg teilhaben zu lassen.

Diese Flexibilität ist nicht häufig gegeben. Stellt euch vor, ein Team aus Entwicklern kann am Erfolg eines Features gemessen, aber auch bezahlt werden. Das würde eine viel höhere Verantwortung incentivieren. Ein Team würde sicherlich auch eher intervenieren, wenn sie nicht an den Erfolg eines Features glauben. Der oben beschriebene Big Bang jedenfalls ist reine Verschwendung.

Wie in der Produktentwicklung auch, raten wir von solchen großen Szenarien völlig ab. In unserer heutigen schnelllebigen Zeit kann es passieren, dass nach ein bis zwei Jahren der Umstrukturierung wieder ganz andere Anforderungen an die Organisation bestehen. Wir empfehlen daher kontinuierlich kleinere Veränderungen. Ein visionäres Leitbild, eine Struktur, die sich adaptieren lässt, hilft dabei, die richtigen Koordinaten zu setzen. Dennoch kann die Transformation zu behäbig sein und das Unternehmen wird im Kampf mit Wettbewerbern scheitern.

Vermeidet bitte lange Reorganisationsphasen. Versucht kleine kontinuierliche Veränderungen zu platzieren. Etabliert Job-Rotation und -Sharing in allen Bereichen. Seid niemals intransparent und sorgt für die psychologische Sicherheit.

Zum Abschluss möchten wir euch noch Lydia vorstellen. Wir wollen euch damit nicht vorenthalten, dass es in Reorganisationen neben vielen Verlierern auch Gewinner gibt. Lydia ist seit einigen Jahren im Einkauf des Unternehmens beschäftigt und hat sich durch ihre hohe Leistungsbereitschaft und ihr selbstbewusstes Auftreten einen Namen gemacht. Sie passt sehr gut in das neue Führungskonzept und in die zu etablierende Führungskultur. Zusätzlich profitiert Lydia auch von der Beförderung ihres bisherigen Chefs und Vertrauten. Wir könnten auch schreiben, dass sie einfach Glück hatte, wollen dies jedoch nicht generalisieren.

Lydia wird ihre neue Führungsrolle mit großem Engagement angehen. Es zeigt sich also, dass eine Reorganisation in diesem Fall auch einen weiteren Zweck erfüllt. Es sollen neue Impulse durch hoch motivierte Mitarbeiter in neuen Positionen getriggert werden. Ob die Vorteile gegenüber den oben beschriebenen Nachteilen und Kosten überwiegen, möge von Fall zu Fall unterschiedlich sein. Wir jedoch sind der festen Meinung, dass diese Art von Reorganisationen der Vergangenheit angehören und pure Verschwendung sind.

#Kurzgesagt

  • Transparenz
  • Continous Change
  • Klein aber fein
  • Psychologische Sicherheit
  • Jobrotation

Frederic Laloux, 2014: Reinventing Organisations

Jasmine Zahno, Joseph Pelrine , 2019: A Psychologist’s Approach to Enabling Psychological Safety

Amy Edmondson , 1999: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams

Thomas

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